Fortbildung aktuell [ Das Journal ] 4/2018

[Da s Jou r na l ]

04 · 2018

Über Personalentwicklung, AMTS vor dem Hintergrund von Lebererkrankungen und die Arzneimitteltherapie in der Schwangerschaft

Seite 5 Personalentwicklung in der Apotheke Seite 13 AMTS bei Lebererkrankungen Seite 18 Arzneimittel in der Schwangerschaft

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EDITORIAL

Editorial

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

vor Ihnen liegt die diesjährige zweite Ausgabe unseres Fortbildungsjour- nals, die erneut ein sehr breites Themenspektrum abdeckt: Personalfragen gehören in der heutigen Zeit zu den zentralen The- men in der öffentlichen Apotheke. Von großer Relevanz für jede Apothe- ke ist daher der Aufsatz von Anja Keck und Christine Weber, die unter dem Titel „Auf dem Weg zur Meisterschaft“ Impulse zur Personalent- wicklung geben. Den Fokus haben die beiden Apothekerinnen, die auch für die AKWL-Qualitätszirkel Filiale verantwortlich zeichnen, dabei auf die Filialleiter und Fachapotheker für Offizinpharmazie gelegt. Schließlich ist die Weiterentwicklung von Personal und Führungskräften gleicher- maßen Alltag und Herausforderung, denn viele Maßnahmen finden im laufenden Betrieb, also „on the job“ statt. Und eine professionelle Per- sonalentwicklung hilft Mitarbeitern und Unternehmen gleichermaßen, steigert auf beiden Seiten die Zufriedenheit. Mit Arzneimitteltherapiesicherheit bei Lebererkrankungen beschäf- tigt sich Ina Richling in ihrem Aufsatz, der ein Fallbeispiel beleuchtet. Kon- kret zeigt sie Fallstricke, Probleme und Lösungen auf, wie die Medikation einer Patientin mit Juckreiz, dem Sicca-Syndrom und Osteoporose-Risiko optimiert werden kann. Das Monitoring von hepatotoxischen Therapien mit Hilfe von Laborparametern, Dosisanpassungen an die Leberfunktion und eine Medikationsanalyse gehören hier unter anderem zu den rele- vanten Instrumenten. Tägliche Relevanz in jeder Apotheke hat das Thema, das Dörte Schrö- der-Dumke in ihrem Aufsatz „Arzneimitteltherapie in der Schwanger- schaft“ unter die Lupe nimmt. Wenn man bedenkt, dass 80 bis 90 Pro- zent aller Schwangeren Medikamente einnehmen und es sich häufig um Arzneistoffe in der Selbstmedikation handelt, so können eine ausführ- liche Beratung und Fachwissen gar nicht hoch genug bewertet werden. Schröder-Dumke geht hierbei auf verschiedene Arzneistoffklassen ein: Von sicher teratogenen und fetotoxischen Stoffen über verschiedene Antibiotika und Klassiker der Selbstmedikation bis hin zu Vitaminen und Nährstoffen. Nach der Lektüre können Sie sich wie immer den Lernerfolgskontrol- len zu den Artikeln im internen Bereich unter www.akwl.de stellen und sich damit Fortbildungspunkte sichern. Dort finden Sie übrigens auch die Lernerfolgskontrollen zu den Ausgaben des Journals der vergangenen zwölf Monate. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen, Lernen und Punkten!

Gabriele Regina Overwiening Präsidentin der Apotheker- kammer Westfalen-Lippe

Frank Dieckerhoff Vizepräsident der Apotheker- kammer Westfalen-Lippe

Impressum

„Fortbildung aktuell“ der Apothekerkammer Westfalen-Lippe, erscheint zweimal jährlich als „Fortbildung aktuell – Themen & Termine“ und zweimal pro Jahr als „Fortbildung aktuell – Das Journal“ Herausgeber: Apothekerkammer Westfalen-Lippe Bismarckallee 25 · 48151 Münster Tel.: 0251 520050 · Fax: 0251 52005-69 E-Mail: info@akwl.de · Internet: www.akwl.de

Redaktion/Grafiken: Dr. Sylvia Prinz

Layout: Sebastian Sokolowski

Autoren dieser Ausgabe: Anja Keck, Christine We- ber, Ina Richling, Dörte Schröder-Dumke

Titelfoto: Antonioguillem/Fotolia.de

Der Bezugspreis für „Fortbildung aktuell“ und „Fortbildung aktuell – Das Journal“ ist für die Mit- glieder der Apothekerkammer Westfalen-Lippe im Kammerbeitrag enthalten.

Mit freundlichen, kollegialen Grüßen

Auflage: 7.800 Exemplare

Gabriele Regina Overwiening

Frank Dieckerhoff

Nachdruck – auch in Auszügen – nur mit schriftli- cher Genehmigung des Herausgebers. Gedruckt auf Papier aus 100 Prozent recycelten Fasern. Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier.

AKWL Fortbildung Aktuell – Das Journal / 3

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4 / AKWL Fortbildung Aktuell – Das Journal

ANJA KECK / CHRISTINE WEBER

Auf demWeg zur Meisterschaft Personalentwicklung in der Apotheke, insbesondere für Filialleiter

Anja Keck (Schieder-Schwalen- berg) ist Filialleiterin der Stifts- Apotheke in Dörentrup, Fachapo- thekerin für Allgemeinpharma- zie, AMTS-Managerin und Master- Coach (DGfC). Sie ist Mit- initiatorin und Moderatorin der Qualitätszirkel Filiale. Christine Weber (rechts, Bochum) ist Apothekerin in der Westfalen- Apotheke in Bochum, Vorstands- mitglied der AKWL, Fachapothe- kerin für Allgemeinpharmazie sowie AMTS-Managerin. Sie ist Mitinitiatorin und Moderatorin der Qualitätszirkel Filiale.

Die Weiterentwicklung von Personal ist für Führungskräfte gleichermaßen Alltag und Herausforderung, finden doch viele Personalentwicklungs- Maßnahmen im laufenden Betrieb und damit „on the job“ statt. Die Maßnahmen sollen sowohl dem Wohle des Unternehmens dienen, als auch den Interessen des Mitarbeiters entsprechen. Für Kollegen, die mit der Weiterentwicklung von Mitarbei- tern betraut sind, wie Inhaber, Filial- leiter, Angestellte mit Leitungsfunkti- on und Weiterbildungsermächtigte, stellt dieser Artikel eine Reihe hilfrei- cher Modelle, Prozesse und Impulse für die Unterstützung der berufsbe- gleitenden Qualifizierung zur Verfü- gung. Heute werden Potentialträger in vie- len Unternehmen mit Trainee- oder Mentoring-Programmen auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet. Neben Fort- und Weiterbildungsseminaren unterstützen „Mentoren“, erfahrene Begleiter, die Kompetenzerweiterung. Ein Blick auf die Lernpyramide (Abb. 1) macht deutlich, warum die Arbeit mit einem Mentor als ausgesprochen wertvoll erlebt wird. Die effektivste Form des Lernens ist die aktive

Anja Keck

Christine Weber

Lern- und Austauschprozesse gelten aller- dings die gleichen Grundsätze. Neben der organisatorischen Un- terstützung und der Bereitstellung von Lehrmitteln sind Fachgespräche im Un- ternehmen ein elementarer Teil der Wei- terbildung. Der Weiterbildungsermäch- tigte wird zum Begleiter eines Profis auf seinem Weg zur Meisterschaft. Um die gemeinsame Arbeit möglichst wertvoll zu gestalten, kann sich der Ermächtigte einer besonderen Haltung und Methodik bedienen. Wo in der Ausbildung die Wissensver- mittlung im Vordergrund stand, heißt es jetzt, dem Weiterzubildenden das eigene Lernen zu ermöglichen. Das bedeutet, der Weiterbildungsermächtigte verrät nicht die „Lösung“, sondern traut dem Lernen- den zu diese selber zu finden. Die damit einhergehenden Fehler werden zu „Hel- fern“ auf dem individuellen Lernweg. Haltung

und damit kooperative, wie sie im Disku- tieren, Handeln und Erklären geschieht. Die Entwicklung geht weg vom alleinigen akademischen Lernen, hin zu kollegialem Wissensaustausch und Vernetzung. Aller- dings braucht es dafür ein Gegenüber. Diese Art der Zusammenarbeit wird in der Apotheke am Beispiel von Weiterbil- dungsermächtigtem und Weiterzubilden- dem deutlich. Für alle anderen kollegialen

ABBILDUNG 1: Lernpyramide nach Edgar Dale 1

Methoden

Der Ermächtigte hinterfragt gezielt die Be- dürfnisse und Interessen des Lernenden,

AKWL Fortbildung Aktuell – Das Journal / 5

AUF DEM WEG ZUR MEISTERSCHAFT

von Nutzen. Durch die Erweiterung des Fachwissens wird ein Unternehmen kon- kurrenzfähiger und kann neue Tätigkeits- felder erschließen. Durch die Interaktion mit dem Lernenden kann der Mentor sein Wissen auffrischen und vertiefen sowie seine persönliche Entwicklung voranbrin- gen. Der Weitergebildete profitiert u. a. durch den Wissenszuwachs, die Wertstei- gerung am Arbeitsmarkt und die Erweite- rung des Verantwortungsbereiches. Das motiviert ihn und stärkt gleichzeitig seine Bindung an das Unternehmen. Fortbildung und Weiterbildung Für jeden Apotheker ist die „ständige Auf- frischung und Anpassung des Wissens an die laufende Entwicklung“ eine Selbstver- ständlichkeit, wie es zum Thema Fortbil- dung auf der Webseite der ABDA heißt und hierüber ist sich der Berufsstand einig. Es sollte im Selbstverständnis des Heilbe- rufes verankert sein, dass jeder Apotheker eine kontinuierliche berufliche Kompe- tenzerweiterung verfolgt. Dieses Streben wird aktuell von Seiten der Kammern vorausgesetzt, aber auch in der Eigenver- antwortung des Einzelnen belassen (siehe auch Diskussion in der DAZ Nr. 28/2018 „Pro und Kontra – Von der Fortbildungs- pflicht zur Pflichtfortbildung“). 2 Wenn man die Definition dieses Prozesses von Kompetenz-Weiterent- wicklung (CPD= Continuing Professional Kompetenzerweiterung in der Praxis

Development), den die FIP (International Pharmaceutical Federation) formuliert hat, 3 genauer betrachtet, wird deutlich, dass Fortbildung (CE = Continuing Educa- tion), wie wir sie üblicherweise verstehen, nur ein kleiner Teil dieses Prozesses ist (Abb. 2). Diese zertifizierten – das heißt von der Kammer nach bestimmten Leitsätzen in ihrer Qualität bestätigten – Fortbil- dungsveranstaltungen (CE) beschränken sich in der Regel auf die Vermittlung von Wissen mittels Artikel oder Vortrag. Sie sind somit einerseits ein wertvoller Bau- stein der Kompetenzerweiterung, führen aber auf der anderen Seite nicht notwen- digerweise zu positiven Veränderungen in der beruflichen Praxis. Praxisbezogene Kompetenzerweite- rung (CPD) beinhaltet mehr und findet ihre Entsprechung in Formaten wie • den Zertifikatsfortbildungen (prakti- sche Elemente und Erfolgskontrolle) • dem AMTS-Manager (Seminare und praktische Aufgaben), • Angeboten des Campus Pharmazie (In- teraktive Gruppenaufgaben und Ab- schlussprüfung) oder • dem Wochenendworkshop Pharma- zeutische Betreuung (Seminar). Bei all diesen Beispielen liegt der Fokus auf einzelnen Themen oder bestimmten Patientengruppen. Weitergehend ist das Format der Weiterbildung, die eine pra- xisbezogene Spezialisierung auf einen

um nützliche Ressourcen für den Lern- prozess aufzudecken. Als Interventionen können wertschätzendes Zuhören und Gegenfragen die Entwicklung eigener Lö- sungen fördern. Zum Beispiel können bei der Übertra- gung von komplexen Aufgaben an den Weiterzubildenden Fragen auftreten. Sucht er bei der Umsetzung Hilfe, bietet es sich an, bei der Problembeschreibung aufmerksam zuzuhören, auf eigene Lö- sungsvorschläge zu verzichten und die wichtigen Punkte zu wiederholen. Die reine Wiederholung der wichtigsten Argu- mente erscheint einem erst zu profan, sie unterstützt aber den Gedankenfluss des Weiterzubildenden und die Lösung ent- wickelt sich meist wie von selbst. Ist das nicht der Fall, können Gegenfragen nütz- lich sein, wie „Was fehlt Ihnen, um das Problem lösen zu können?“, „Haben Sie schon eine Idee dazu?“, „Haben Sie schon mal ein ähnliches Problem gelöst?“, „Was würden Sie tun, wenn Sie mich nicht errei- chen könnten?“. Der Perspektivwechsel ist das Kernele- ment vieler Methoden, u. a. der Blick in die erfolgreiche Zukunft, wie bei der folgen- den Bitte: „Das klingt jetzt etwas merk- würdig, aber tun Sie bitte mal so, als ob wir schon am Ziel wären. Was ist jetzt an- ders und wie sind Sie dahin gekommen?“. Oftmals werden auf diese Art Lösungswe- ge gefunden, die im Vorfeld gar nicht in Betracht gezogen wurden. Die Aufmerksamkeit des Ermächtig- ten sollte sich auch auf die „blinden Fle- cken“ des Lernenden richten. Am Beginn eines Lernprozesses ist uns unser Nicht- wissen oft nicht bewusst. Allerdings ist es dem Mentor möglich darauf hinzuweisen. Durch eine gemeinsam etablierte Reflek- tions- und Rückmeldekultur wird auch in diesen Bereichen die Weiterbildung gesichert. Da das Lernen von Netzwerkpartnern immer relevanter wird, kann der Mentor darauf achten, dass der Lernende seine soziale Netzwerkstruktur festigt, pflegt und erweitert, denn diese gibt ihm später einen schnelleren Zugang zu weitreichen- dem Wissen. Während des Lernprozesses sollte deswegen immer wieder die Frage im Raum stehen: „Welcher Kontakt könn- te uns bei dieser Aufgabe weiterhelfen?“. Die Weiterentwicklung eines Mitar- beiters ist zumeist für alle Beteiligten

ABBILDUNG 2: Die fünf Schritte im Zyklus kontinuierlicher Kompetenzentwicklung.

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ANJA KECK / CHRISTINE WEBER

TABELLE 1: Die Weiterbildung als CPD-Prozess: Die 5 Schritte des Zyklus. Das CPD-Modell Ein effektives CPD-Programmmuss aktiv geleitet werden und folgende Elemente enthalten Die Weiterbildung

resümiert: „Die Teilnahme an einer struk- turierten CPD zeugt nicht nur von fachli- chem Engagement, sondern ermöglicht überdies flexible Karriereplanung, vertieft die Freude am Beruf und verbessert die Sorge für den Patienten.“ Die Spezialisierung auf Allgemeinphar- mazie ist ideal für Apotheker, die die Arbeit in der öffentlichen Apotheke individuell, aktiv und erfolgreich gestalten und mehr Verantwortung übernehmen wollen. Sie vermittelt umfassende Grundlagen und weitergehende Instrumente, die den Fili- alleiter optimal vorbereiten und begleiten. In der Weiterbildung zum Fachapotheker für Allgemeinpharmazie entwickelt sich Erfahrungswissen, indem Fachwissen in der Praxis vertieft und mit weiterent- wickelten persönlichen Fähigkeiten ver- schmolzen wird. Damit die Instrumente des Kompe- tenzerwerbs in der Weiterbildung (Tab. 1, 3.), einen Klang und eine Wirkung entfal- ten können, muss der Weiterzubildende immer wieder den CPD-Zyklus durchlau- fen. Dabei unterstützen ihn verschiedene Lernorte, die sich sinnvoll ergänzen und die Lerninhalte in größerer Tiefe erschlie- ßen als ein Lernort allein dies könnte. Der Lernprozess findet an unterschiedli- chen „Lernorten“ statt. Es ist wichtig, sich dies bewusst zu machen und den entspre- chenden Raum zu schaffen. Für die Wei- terbildung braucht man zwingend eine Weiterbildungsstätte. Hier befinden sich mehrere Lernorte: • Der Ermächtigte dient der Reflekti- on (Tab. 1) (1.), Planung (2.) und Eva- luierung (5.) und dem aktiven Lernen (vgl. Abb. 1). Er ist möglicherweise örtlich von der Weiterbildungsstätte getrennt. • Der Arbeitsplatz in der Weiterbil- dungsstätte bietet dem Weiterzu- bildenden eine Schreibgelegenheit, Literatur, Internetzugang und pharma- zeutische EDV für die Planung (2.), das Selbststudium, die praktischen Aufga- ben und die Projektarbeit (3.), sowie die Dokumentierung (4.). Lernorte – Die Weiterbildungsstätte Weiterbildung Allgemeinpharmazie – Kompetenzerwerb als Filialleiter

Der Weg zum Fachapotheker für Allgemeinpharma- zie gemäß Weiterbildungsrichtlinie

1. Bewertung der eigenen Kompetenz / Reflektion Werkzeuge zur Ermittlung der Aspekte, die entwickelt werden könnten: · persönliche Bewertung · Leistungsüberprüfung durch einen Vorgesetzten · Audit-Übungen mit Kollegen · sachliche oder von den Gesundheitsbehörden auferlegte Anforderungen.

· Auswahl des Weiterbildungsbereichs oder -gebietes gemäß der persönlichen Ausrichtung · Inhaltlich weitestgehend Vorgabe durch die Richtlinie · Gespräch/Reflektion mit dem Ermächtigten über die Auswahl der Seminare

2. Persönlicher Plan Ressourcen und Schritte ausarbeiten, die zur Erfüllung des persönlichen CPD-Bedarfs erforder- lich sind.

„Weiterbildungsplan“: Erstellung und Überprüfung in Fachgesprächen mit dem Ermächtigten

3. Aktion und Implementierung Aufbau von Erfahrungswissen Teilnahme an CPD, zum Beispiel: · Präsentationen (CE)

Instrumente des Kompetenzerwerbs: · Weiterbildungsseminare, Fortbildungen, · Weiterbildungszirkel · 3 Praktische Aufgaben · 1 Projektarbeit · Fachgespräche mit dem Ermächtigten im formellen und informellen Rahmen

ganzen • Bereich (Beispiele: Geriatrische Phar- mazie, Ernährungsberatung, Präventi- on und Gesundheitsförderung) o d e r ein • Gebiet (Beispiele: Allgemeinpharma- zie, Klinische Pharmazie) darstellt. Tabelle 1 zeigt wie sich der gesamte CPD- Prozess mit seinem auf dynamische Wie- derholung angelegten Zyklus der Kom- petenzentwicklung in der Weiterbildung 5. Evaluierung Evaluierung des persönlichen Nutzens und des Nutzens für die Patienten, der sich aus der Teilnahme an einer signifikanten CPD-Aktivität ergibt. Dabei sollten folgende Fragen beantwortet werden: · Wurde der jeweilige Bedarf erfüllt? · Welche Verbesserungen haben sich für den Berufsalltag ergeben? · Welcher Nutzen hat sich für den Patienten ergeben? · Ist das Projekt gescheitert? Wenn ja, warum? · persönliche Begleitung durch Tutoren, Bespre- chungen im formellen und weniger formellen Rahmen · Workshops, kurze Kurse, Lehrveranstaltungen (CE) · Gespräche mit Kollegen und Experten · Mentorschaft · formelle Ausbildungsprogramme · Selbststudium 4. Dokumentierung Aufzeichnung aller abgeschlossenen CPD-Aktivitä- ten, wobei diese Dokumentation auf Wunsch zur Verfügung gestellt werden sollte.

wiederfindet. Die genannten CPD-Formate können dem Apotheker gleichzeitig dazu die- nen sein persönliches Vorgehen im kon- tinuierlichen Kompetenzerweiterungs- prozess zu entwickeln und den Nutzen der kollegialen Interaktivität – auch professionsübergreifend – zu erkennen. Dieser Prozess ist dann idealerweise sehr individuell und gleichzeitig von außen nachvollziehbar. Der FIP regt auf internationaler Ebene den Austausch zu den Aspekten des CPD-Programms an. Er Die Reflektion während der Weiterbildung ist eine wichtige Motivationsquelle. Die positiven Folgen für das eigene tägliche Wirken (auf Patienten, Kollegen und das eigene Befinden) wahrzunehmen ist ebenso ein Teil davon, wie die Erkenntnis unerschlossener Kompetenz und vertiefungswürdi- ger Bereiche. Nutzung der Lernorte zur aktiven Vertiefung der fachlichen Inhalte im Gespräch mit dem Ermächtig- ten, anderen Weiterzubildenden und in der praktischen Übung. · Weiterbildungsplan fortschreiben · Fachgespräche mit Ermächtigtem · „Dokumentationsbogen Nachweis des kontinu- ierlichen Kompetenzerwerbs“ · Datum der Teilnahme an den Weiterbildungszir- keln · formlose Niederschrift der praktischen Aufgaben · Projektarbeit gemäß Leitfaden · Inhalt der Fachgespräche mit dem Ermächtigten · Evaluierung der Seminare durch die Kammer · Diskussion der Projektarbeit in der Prüfung · Evaluierung der Weiterbildung nach bestandener Prüfung

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AUF DEM WEG ZUR MEISTERSCHAFT

TABELLE 2: Die Inhalte der theoretischen Weiterbildung (Fort- und Weiterbildungs- veranstaltungen)

• Die Apotheke mit Beratungstätigkeit und Arzneimittelherstellung: Über- führung der Lerninhalte in eine Routi- ne, Durchführung der praktischen Auf- gaben und der Projektarbeit (3.). Dazu kommen externe Lernorte: • Die Fortbildungen und Weiterbil- dungsseminare müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Für die Se- minare ist in der Weiterbildung ein teilnehmerorientiertes Vorgehen ge- fordert, die Methoden sind dabei viel- fältig und zu mindestens 50 Prozent aktivierend zu gestalten (3.). • Der Weiterbildungszirkel vermittelt Erfahrungen, Ideen und Lösungen von anderen Weiterzubildenden. Diese ge- ben sich gegenseitig wichtige Impulse für die Umsetzung (3.), Evaluierung (5.) und Reflektion (1.).

A Pharmazeutische Praxis

B Management- Kompetenzen

C Persönliche Kompetenzen

Pflichtmodule

Arzneimitteltherapie, pharmazeutische Beratung und Betreuung bei wichtigen und häufig vorkommenden Krankheitsbil- dern sowie besonderen Patientengrup- pen, Medikationsmanagement, Interaktionsmanagement, Arzneimittel- information, Arzneimittelherstellung, Prävention und Gesundheitsförderung Wahlmodule Bewertung klinischer Studien / EBM, Pharmakoökonomie, Pharmakoepidemio- logie

Projektmanagement

Personalführung

Kommunikation

Motivierende Gesprächsführung zur Förderung der Compliance / Konkordanz

Qualitätsmanagement in Apotheken, Betriebs- wirtschaftliche Grundlagen, Marketing, Heimversorgung

genannte „Weiterbildungszirkel“. In ihrer Funktion als Lernort tragen die Zirkel zum kontinuierlichen Kompetenzerwerb bei. Gleichzeitig lernen die Teilnehmer wie ein qualitätsorientiertes berufsbegleitendes Netzwerk aufgebaut wird und erleben den persönlichen Nutzen und Wert dieser Art des Erfahrungsaustausches. Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass jeder früher oder später sowohl et- was beiträgt als auch seinen Nutzen zieht. Die Atmosphäre basiert auf Vertrauen und dem freiwilligen Wunsch, seinen Er- fahrungsschatz zu teilen und gleichzeitig von den Erfahrungen anderer zu profitie- ren. Voraussetzung ist hierbei ein gemein- sames Ziel, wie zum Beispiel in diesem Fall die optimale Patientenversorgung oder auch eine reibungslose Filialleitung durch bestmöglich ausgebildete Kompetenzen, also Professionalisierung. Nebeneffekte sind automatisch Ent- lastung (Zeitersparnis, Erkenntnisgewinn, Synergien), weniger Stress, Freude am Be- ruf und Zusammengehörigkeitsgefühl. Im Kammergebiet Westfalen-Lippe gibt es immer zwischen vier bis sechs „autonome" Weiterbildungszirkel, die sich selbst konstituieren und eigenständig ta- gen. Daneben führt die Apothekerkam- mer zwei bis drei Weiterbildungszirkel pro Jahr zentral im Apothekerhaus in Münster durch. Hierzu können sich alle Weiterzu- bildenden im Gebiet Allgemeinpharmazie anmelden. Mit Beendigung der Weiterbil- dung muss diese nützliche Quelle nicht

Die Fokussierung auf den Patienten ist der Schlüssel zum Kompetenzerwerb in der Weiterbildung. Es gibt „den Fall“ und „die Lösung“ schlicht nicht, deshalb ist unser vernetztes Erfahrungswissen, das es uns ermöglicht kreativ zu werden und mit dem Patienten gemeinsam nach einer Lösung zu suchen, so wertvoll. Die Weiterbildung sorgt für die Schlüs- selkompetenzen zur Steigerung von Qua- lität, Kundenzufriedenheit und Unterneh- menserfolg. Die Mitarbeiterzufriedenheit und die Souveränität und Gelassenheit des Filialleiters profitieren gleich mit. Na- türlich ist ein Seminartag zu wenig um beispielsweise alles Notwendige über Führung zu lernen. Der kontinuierliche Kompetenzerweiterungsprozess hört nach der Weiterbildung nicht auf. Das Entscheidende in der Weiterbil- dung ist, dass sich der Fokus wegbewegt vom Arzneimittel hin zum Menschen. Im Studium gewonnenes Wissen wird erst dann wertvoll, wenn wir es schaffen, dass aus dem Abstrakten etwas Verständli- ches wird. Unser Wissen ist erst dann ein Mehrwert für die Gesellschaft, wenn wir es schaffen, dass die Informationen die wir senden, im Kopf des Gegenübers ei- nen Platz finden.

Lerninhalte – Kompetenzen im Sinne der Weiterbildung

Die Weiterbildungsrichtlinie 4 unterschei- det drei inhaltliche Felder für den Kompetenzerwerb: A Kompetenzen für die Pharmazeuti- sche Praxis

B Management-Kompetenzen C Persönliche Kompetenzen

Jeder Kompetenzbereich umfasst eine Themenauswahl, für die die zu erwer- benden Kompetenzen im Detail und die Inhalte der Weiterbildungsseminare in der Weiterbildungsrichtlinie definiert sind. Die 120 Seminarstunden der Wei- terbildung beinhalten genug Raum, in Wahlmodulen individuelle Interessen zu vertiefen. Ebenfalls frei ist der Weiterzu- bildende in der Themenwahl für die prak- tischen Aufgaben, die Projektarbeit und die Weiterbildungszirkel. Diese Kompetenzen verbinden und potenzieren sich in der praktischen Übung. Betrachtet man nur ein Thema genauer, wird schnell deutlich, dass die Kompe- tenzfelder ineinandergreifen und wech- selwirken. Das Beispiel in Tabelle 3 zeigt, wie für die Ausbildung von Kompetenz mehrere Instrumente der Weiterbildung unter Nutzung aller Lernorte harmonisch zusammenwirken.

Weiterbildungszirkel – Erfahrungsaus- tausch und Netzwerken hilft

Es gibt in der Weiterbildung zum Facha- potheker für Allgemeinpharmazie so-

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ANJA KECK / CHRISTINE WEBER

TABELLE 3: Praktisches Beispiel – Pharmazeutische Betreuung von Patienten mit Asth- ma bronchiale und COPD

versiegen. Die Teilnehmer haben neben der Vertiefung der curricular geforderten Kompetenzen A, B und C auch gelernt wie ein Austausch im Zirkel organisiert und begleitet wird. In der Folge bilden sich aus den Weiterbildungszirkeln entweder un- abhängige Qualitätszirkel, die die Treffen mit Themen aus ihrer Arbeit in der öffent- lichen Apotheke weiter führen, oder die Weitergebildeten nehmen weiter an den Zirkeln gemeinsam mit den Weiterzubil- denden teil. Ein solches Netzwerk für interessierte Apotheker zu gründen, ist jederzeit leicht möglich. Dass es dafür nur wenig Start- hilfe braucht, zeigt das Beispiel der Quali- tätszirkel Filiale. Für Filialleiter, angestellte Apotheker, die Filialleiter werden wollen, sowie Apothe- ker mit vergleichbarem Aufgabenfeld hat die AKWL die „Qualitätszirkel Filiale“ geschaffen. Eine Übersicht über die Weiterbil- dungszirkel und Qualitätszirkel Filiale im Kammergebiet Westfalen-Lippe zeigt Ta- belle 4. Die Themenauswahl und die Zielset- zung erfolgen durch die Gruppe selbst. Die Moderation dieser Treffen stellt sicher, dass der Austausch ausgewogen, fair und ergebnisorientiert verläuft. Die Rolle des Moderators sieht außerdem vor, die Grup- pe bei der Arbeit zu unterstützen, bei- spielsweise durch die Auswahl geeigneter Arbeitsmethoden. Er ist nicht der Lieferant von Lösungen oder des fachlichen Inputs. Die Kammer sorgt für die Ausbildung der Moderatoren, die ihrerseits neben der Moderation auch das Organisato- rische übernehmen. Insgesamt 63 Teil- nehmer verteilt auf drei Zirkel (Bielefeld, Bochum, Münster) tauschen sich aktuell über für sie relevante Themen aus allen Bereichen der Apothekenpraxis regelmä- ßig aus (Beispiele: Personalführung, Kon- fliktmanagement, Kommunikation mit dem Chef, Recht, BWL, DSGVO, Cannabis, Apothekenumbau oder -umzug). Wenden sich Kammermitglieder mit Fragen zum Thema Filialleitung an die Kammergeschäftsstelle, stehen die Qua- litätszirkel als „erfahrene Ressource“ zur Beantwortung von individuellen Fra- gen zur Verfügung. Außerdem werden Qualitätszirkel Filiale

Der Fachapotheker kann

Kompetenzbe- reich

Lernort

· die Krankheitsbilder Asthma bronchiale und COPD erläutern und voneinander abgrenzen · die leitliniengerechte Therapie des Asthma bronchiale und der COPD sowie die eingesetzten Wirkstoffgruppen und Arzneistoffe erläutern

A

Fortbildung, Seminar, Apotheke

„Warum hat der Arzt das Medikament abgesetzt, das mir so gut geholfen hat?“ Wissen muss aktuell gehalten werden. Hier setzt nach der Weiterbildung die weitere Fortbildung (CE) oder auch CDP-Maßnahme an – bei jeder Leitlinienanpassung sollte die Leitlinie studiert oder eine Fortbildung besucht werden, da sonst veraltetes Wissen an den Patienten vermittelt wird oder das Verhalten des Arztes, wenn er beispielsweise bei einem Paradigmenwechsel leitlinienkonform handelt, nicht richtig nachvollzogen werden kann.

· typische arzneimittelbezogene Probleme von Asthma – und COPD-Patienten erkennen und Strategien zur Lösung entwickeln

A, B, C

Arbeitsplatz, Apotheke, Ermäch- tigter, Zirkel

„Der Inhalator ist kaputt! (!!!!!)“ Der Tonfall des Patienten liefert bereits erste Hinweise auf den Hintergrund des Problems. Dass Sie in dieser Situation nicht nur fachliches Wissen brauchen liegt auf der Hand, Kommunikation ebnet den Weg und schafft die Voraussetzung fachliches Können überhaupt anwenden zu können. Aus Bereich C stammt das Wissen, dass die innere Haltung für den Kommunikationserfolg entscheidend ist. Aufrichtiges Interesse am Patienten und das Vermögen dies auszudrücken bilden den Anfang. Die Situation wird sachlicher und der Patient wird von selbst alle Informationen liefern, die notwendig sind um ihn zu einer Lösung des Problems zu geleiten. „Zeigen Sie mir bitte einmal, wie Sie inhalieren.“ Vielfältige Szenarien: Der Inhalator wurde nur selten benutzt und konnte verstopfen (warmes Wasser wirkt bisweilen Wunder), das Atemzugvolumen reicht nicht aus, die Inhalation wurde zwar oft gezeigt aber noch nie hat einer der beteiligten Heilberufenen tatsächlich gesehen, wie der Patient es macht… Für die Kompetenz in diesem Bereich ist aktives Lernen in der Interaktion mit Kollegen entscheidend. Hier bietet sich als zusätzlicher Lernort die Teamsitzung an, wo man wiederum selbst aktiv die Handhabung schulen und schon einmal an vorgebildeten und vertrauten Menschen in geschütztem Raum „üben“ kann. Die Hemmschwelle, ein Device tatsächlich selbst zu benutzen ist hoch, den Patient zu bitten dies zu tun in der Regel noch höher. Die Ergebnisse sind nicht vorauszusehen und Aha-Effekte garantiert. Ein Punkt von allerhöchster Wichtigkeit, schließlich ist die erfolgreiche Anwendung sehr häufig der Knackpunkt in der (unzureichenden) Therapie. · den Patienten über Instrumente des Selbstmonitoring (Peak flow-Messung, Asthma Tagebuch) beraten A, B, C Arbeitsplatz, Apotheke, Ermäch- tigter, Zirkel „Ein Infekt ist das schlimmste für mich!“ „Wissen Sie, wie sie einen Infekt frühzeitig erkennen können?“ Ein dankbares Gebiet für die praktische Umsetzung von Kompetenzen aus Bereich B, denn nicht nur die genaue Kenntnis der Darreichungsfor- men, Inhalationstechnik und Dokumentation ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Patientenschulung. Für die Implementierung in der Apotheke ist Wissen aus der Projektplanung einzusetzen, für die Beobach- tung und Gestaltung im Berufsalltag Wissen über QMS. Wichtige Fragen: Wie ist sichergestellt, dass allen Mitarbeitern die Bedeutung der Beratung bewusst ist? Wie wird das Anschauungsmaterial organisiert/ aktuell gehalten? Welche Interaktionen sind besonders wichtig und wie könnte ein softwaregestütztes Vorgehen für mehr Arzneimitteltherapiesicherheit aussehen? Hier kommen die praktischen Aufgaben oder sogar eine Projektarbeit ins Spiel sowie natürlich der Erfahrungsaustausch unter den Apotheken (Weiterbildungs- oder Qualitätszirkel). Erfolgsrezepte zumWohle des Patienten sind zum Teilen da. Bei wem ich welche Demogeräte bekomme, sollte keine Information sein, die allen Apotheken im Land wertvolle Arbeitszeit stiehlt. · die psychologischen Probleme und Aspekte der Arzneimit- A, C · die unterschiedlichen Darreichungsformen und deren Handhabung erläutern, die Handhabung durch den Patienten beurteilen und den Patienten bei Bedarf schulen A, B, C Arbeitsplatz, Apotheke, Ermäch- tigter, Zirkel „Der Arzt meint, dass ich mit dem Rauchen aufhören soll.“, „CORTISON?“ Angst und Sucht sind auf der Basis der fachlichen Fortbildung (A) das perfekte Anwendungsgebiet für die Kompetenzen aus der motivierenden Gesprächsführung (C) und einer Hilfestellung für den Patienten im geleitenden Stil. Anmerkung: Die Zuordnung der Kompetenzbereiche und Lernorte ist nicht abschließend, sondern beispielhaft. Es handelt sich um die größte inhaltliche Schnittmenge und den wahrscheinlichsten Lernort, für jeden Weiterzubildenden können zu jedem Thema ein anderes Seminar und ein anderer Lernort für das Verständnis ausschlaggebend sein. teltherapie (v.a. Cortison-Angst) erkennen und durch gezielte Beratung der Patienten die Compliance fördern Arbeitsplatz, Apotheke, Ermäch- tigter, Zirkel

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AUF DEM WEG ZUR MEISTERSCHAFT

TABELLE 4: Übersicht über Weiterbildungszirkel und Qualitätszirkel Filiale im Kammergebiet Westfalen-Lippe.

1. Phase: Beschnuppern/Kontakt 2. Phase: Ringen ums Optimum/Konflikt 3. Phase: Sortieren/Kontrakt 4. Phase: Perfekte Performance/ Kooperation (Im Englischen als Forming, Storming, Norming und Performing bezeichnet) Gute Teams agieren als Ganzes. Sie sind eingespielt, routiniert und ihre Fein- abstimmung erinnert an ein schweizer Uhrwerk. Geschickte Führung vereinfacht den Prozess, vor allem die Übergänge von Phase zu Phase für alle Beteiligten. Im Fal- le, dass das Team Zuwachs bekommt, kön- nen folgende Unterstützungen sinnvoll sein: „Und, wie lange fahren Sie so zur Arbeit?“, „Ach, was für eine schöne Gegend.“ Von einem neuen Teammitglied wissen die Kollegen oft nicht viel. Vorsichtig und sehr höflich wird sich rangetastet und getes- tet, wie der andere so „tickt“. Niemand weiß, welche Qualifikationen oder Stär- ken diese Person hat. Allerdings ist das Wissen über den anderen für routinierte 1. Phase: Beschnuppern

Weiterbildungszirkel 4-6 plus zwei zentrale Termi- ne / max. 15

Qualitätszirkel Filiale

Zahl der Zirkel / Zahl der Teilnehmer pro Zirkel

3 (Bielefeld, Bochum, Münster), aktuelle Teilnehmerzahlen: 18/19/28

Zahl der Treffen pro Jahr mind. 2

4-8

Dauer der Treffen (ab 3 h gibt es 4 Fortbildungs- punkte)

3 h

3 h

Weiterzubildende selbst, Ermächtigte, Vertreter der Kammer oder Mitglied des WB-Ausschusses / Prüfungsauschusses, externer Referent Dokumentationsbogen Bezug zum Kompetenz- katalog

Team aus zwei Moderatoren, jährliche Schulung

Moderation

Dokumentation

Kurz-Protokoll

Inhalte

Bezug zur öffentlichen Apotheke/Filialleitung

wie gewohnt? Ich habe schließlich Profis eingestellt.“ Hilfreich ist es, sich dafür den Verlauf einer Teamentwicklung zu verdeutlichen. Das Modell nach Bruce Tuckmann unter- scheidet vier Phasen (Abb. 3). Sie werden keine Teamentwicklung finden, in der die- se Phasen nicht auftauchen. Je nach Füh- rungskraft, Zusammensetzung des Teams und den äußeren Umständen können sich diese mehr oder weniger stark zeigen, sie sind aber immer vorhanden.

Arbeitsvorlagen und Checklisten erarbei- tet, die in Zukunft auf der Homepage der Kammer zur Verfügung stehen sollen. Die Kollegialität geht also noch einen ganzen Schritt über die Gruppe hinaus. Eine Übersicht über die Weiterbil- dungszirkel und Qualitätszirkel Filiale im Kammergebiet Westfalen-Lippe zeigt Ta- belle 4. Mit Blick auf die Herausforderungen der Filialisierung sind die Qualitätszirkel ein Baustein dafür, dass jede Apotheke in der ein Apotheker die Verantwortung trägt – ob als Inhaber oder Filialleiter – ih- ren Versorgungsauftrag auf höchstem Ni- veau erfüllen kann. Personalentwicklung bedeutet neben der Kompetenzerweiterung einzelner Mitar- beiter auch die Entwicklung des Teams als Ganzes. Teambuilding ist keine Banalität, es fordert gute Kenntnisse in den Berei- chen Teamorganisation und Teament- wicklung. Besonders die Fähigkeiten des Filialleiters sind hier gefragt, da er meist wenig Einfluss auf die Zusammensetzung des Teams hat. Da heißt es: „Arbeite mit dem, was du hast.“ Ganz gleich, welche personellen Än- derungen, ob Zuwachs, Ausscheiden oder Umpositionierung von Mitgliedern, jedes Mal muss sich das Team neu austarieren, um eine hochwertige Leistung abgeben zu können. Als Führungskraft packt ei- nen manchmal das Unverständnis. „Was passiert hier und wieso arbeiten die nicht Teamentwicklung

ABBILDUNG 3: Phasenmodel der Teamentwicklung nach Tuckmann 5

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ANJA KECK / CHRISTINE WEBER

Unterstützen Sie weiterhin das gegen- seitige „Kennenlernen“, das kann durch Abendessen, Events oder Fortbildungen passieren. Nicht alle Filialleiter verfügen über die Freigabe, ein Teamevent ohne Rücksprache finanzieren zu dürfen. Versu- chen Sie Events für ihr Team (und das be- deutet nur ihr Team alleine) beim Inhaber auszuhandeln. Falls das verneint wird, fra- gen Sie ihr Team, ob alle zusammen essen gehen wollen. Eine Runde Getränke auf Kosten der Apotheke ist vom finanziellen Aufwand her sehr überschaubar. In dieser Phase kann man sich als Füh- rungskraft leicht überflüssig fühlen. Manchmal wird das sogar vom Team kom- muniziert. „Also der Laden würde auch ohne Sie laufen.“ Jetzt bitte nicht geknickt sein, schließlich war das genau das Ziel. Wenn das Team im Flow ist, die Arbeitsab- läufe routiniert sind und es das Maximum der Selbstorganisation erreicht hat, befin- det sich das Team in Phase 4. Eine Stern- stunde, wenn die Mitglieder ihre Stärken leben und sich gegenseitig unter die Arme greifen. An jedem Tag wird flexibel auf die neuen Anforderungen reagiert. Entschei- dungen werden am Ziel orientiert getrof- fen und Zwischenschritte kontrolliert. Genießen Sie es. Die Zeitressourcen stehen Ihnen für fachliche Fragestellun- gen und die Ausrichtung des Unterneh- mens zu Verfügung. Unterstützung kann das Team dahingehend gebrauchen, dass es jetzt sein Wissen vertiefen und Ver- besserungen vorantreiben kann durch Rollierung der Arbeitsbereiche und Wei- terbildung. Übertragen Sie interessante Aufgaben auf das Team und fördern Sie damit die Entwicklung sowie den Ideen- reichtum. Auch die Sicherung des Wis- sensschatzes und die Reflektion der Er- folgsfaktoren sind wichtige Elemente um einen guten Status zu halten. Später wurde diesem Modell noch die Phase der Auflösung des Teams (Adjou- ring) zugefügt. Diese bezieht sich aber auf Teams die nach einem langen Projekt wieder auseinandergehen. Da diese Phase für unsere Betrachtung wenig relevant ist, wird an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen. Wie alle Modelle stellt auch dieses nicht alle Facetten der Realität dar. Es kann 4. Phase: Perfekte Performance

Teamentwicklung erläutern und ein Be- wusstsein dafür schaffen, dass der der- zeitige Unmut zwar unschön, aber ganz natürlich ist. Falls sich die Teammitglie- der bei der Konfliktbewältigung festfah- ren, ist positives Intervenieren möglich. Schlagen Sie sich nicht auf eine Seite, das hindert Sie daran im Weiteren gut mode- rieren zu können. Es ist wichtig, Zeitres- sourcen für die Auseinandersetzungen einzuplanen, damit die Konflikte geklärt und ausgetragen werden können und sich nicht chronifizieren. Neben allen Diskussi- onen sollte bei den Teambesprechungen auch über das bereits Geschaffte, Erfolge und den neu gefundenen Konsens gespro- chen werden. Es lohnt sich der Blick auf Kommunikation und Informationsfluss, Problemlösungskompetenzen und die ef- fektive Bearbeitung von Aufgaben als In- dikatoren für das positive Voranschreiten des Prozesses. Und auf einmal ändert sich der Ton. Das Team hat eine gemeinsame Sprache ge- funden. Eine konstruktive Feedbackkultur, ein offener und auf Aufgaben konzent- rierter Austausch halten Einzug. Die Auf- gabenverteilung und Rollen entsprechen den Stärken der Teammitglieder. In Kon- fliktsituationen nutzt das Team sein eige- nes Potential zur Lösung, so wie die Mitar- beiter es in der 2. Phase erlernt haben. Die Aufgabe der Führungskraft ist es jetzt, gemeinsam mit dem Team Ziele zu formulieren, damit die geleistete Arbeit eine Richtung bekommt. Das Team wird zusätzlich „zusammengeschweißt“ und der Unternehmenserfolg positiv beein- flusst. Zudem ist auch die Wertestruktur, auf die sich das Team verständigt hat, festzuhalten und zu visualisieren. Neben dem körperlichen Wohlbefinden in der Apotheke (z. B. Kaffee, Platz zum Arbei- ten etc.), dem Kontakt zu den Kollegen, der eigenen Leistung und der finanziel- len Sicherheit sind Werte ein wesentli- cher Bestandteil der Identität des Teams. Werte sind ein verbindendes Element der kollegialen Gemeinschaft. Auf sie sollte Verlass sein und von ihnen leiten sich die Umgangsformen ab. Sie unterstützen die Loyalität zum Unternehmen, vorausge- setzt jedes Teammitglied kann sich mit den Werten identifizieren. 3. Phase: Sortieren

Abläufe relevant, um Stärken nutzen und Schwächen ausgleichen zu können. Das neue Mitglied muss sich mit den Anforde- rungen zurechtfinden. Auch die Ziele des Unternehmens und die Leitlinien müssen für eine klare Ausrichtung vom neuen Mitarbeiter verstanden und mitgetragen werden. Die Werte und damit die Um- gangsformen des Unternehmens sind für Neulinge nicht auf Anhieb zu erkennen, allerdings sind sie ein wichtiger Teil der Teamidentität. Als Führungskraft gilt es dementspre- chend für Klarheit bei der Aufgabenvertei- lung und den Anforderungen zu sorgen. Die Ziele des Unternehmens können er- neut transparent gemacht werden, auch wenn das für die „Stammspieler“ eine Wiederholung darstellt. Für den neuen Mitarbeiter sind Informationen über die Umgangsformen und bereits festgeleg- te Teamspielregeln hilfreich, um ggf. vor- handene Fettnäpfchen zu vermeiden. Vor allem bei solchen Fragestellungen ist ein erfahrener Mitarbeiter als Begleitung in der ersten Zeit wertvoll. Auch wenn Sie das Team exzellent beglei- ten, wird es Reibereien geben. Konflikte und Krisen sind ein natürlicher Teil des Prozesses, der nicht übersprungen wer- den kann. Dieses Wissen hilft Ihnen da- bei auch in brenzligen Situationen einen kühlen Kopf zu behalten, vor allem wenn Ihnen ein harmonischer Umgang sehr am Herzen liegt. In dieser Phase lassen sich diverse de- struktive Handlungsweisen finden. Wi- derstände gegen Aufgaben, andere Team- mitglieder und die Führungskraft gehören genauso dazu, wie Machtrangeleien und ungewöhnlich heftige Meinungsverschie- denheiten. Alles wird in Frage gestellt, von Prozessabläufen bis hin zur ursprüngli- chenWertestruktur. Kurz gesagt: Es ist für alle nervenaufreibend. Es bedeutet aber auch, dass ein Prozess in Gang gekommen ist und sich das Team auf dem Weg zu einer neuen, besseren Identität befindet. „Eine klassische Erstverschlimmerung“ würden es die Homöopathen nennen. Als Führungskraft ist es für Sie wich- tig, sich nicht vom negativen Strudel einfangen zu lassen. Unterstützen Sie das Team indem Sie die Phasen der 2. Phase: Ringen ums Optimum

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AUF DEM WEG ZUR MEISTERSCHAFT

aber zur Orientierung dienen, besonders wenn alles gerade aus den Fugen zu gera- ten scheint. Im Hinblick auf Filialverbünde stellt sich die Frage: Wieviel Rotation und wie viele Springer verträgt die Filiale bevor die Performance zu stark beeinflusst wird. Hier sollten Inhaber und Filialleiter im gu- ten Austausch miteinander stehen. Vor al- lem bei kleinen Filialteams fällt schon der Austausch einer Person verständlicher- weise ins Gewicht.

REFERENZEN & LITERATUR 1 Green N, Green K. Kooperatives Lernen im Klas- senraum und im Kollegium. Das Trainingsbuch. 7. Auflage. Klett Kallmeyer, Seelze. 2005. 2 Deutsche Apothekerzeitung (DAZ): „Pro und Kontra – Von der Fortbildungspflicht zur Pflicht- fortbildung“. 28/2018. 3 Internationale Pharmazeutische Föderation (FIP): FIP-Erklärung zu Berufsstandards „Conti- nuing Professional Development“. 2002.

4 Apothekerkammer Westfalen-Lippe: Richtlini- en zur Durchführung der Weiterbildung zum Fachapotheker für Allgemeinpharmazie. 2011. 5 van Dieck R, West M.A. Teamwork, Teamdiag- nose, Teamentwicklung. Praxis der Personalpsy- chologie. 2. Auflage. Hogrefe, Göttingen. 2013.

FAZIT Der Fachapotheker für Allgemeinpharmazie verbindet erwei- tertes pharmazeutisches Praxiswissen mit Themen des Ma- nagements und der Vertiefung persönlicher Kompetenzen, insbesondere der Führung und Kommunikation. Diese Kombination ist für Apotheker in jedweder Stellung in der öffentlichen Apotheke von nutzen, sei es als Inhaber, Ange- stellter oder als Filialleiter. Immer gehört es zur Rolle des Apo- thekers, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen im Rahmen der pharmazeutischen Arbeit zu fällen, die Ent- wicklung des Unternehmens im Blick zu haben oder zu opti- maler Teamleistung und -entwicklung beizutragen. Die vertieften Kenntnisse, die eine Weiterbildung vermittelt, kommen nur dann zum Tragen, wenn sie sich durch die Art und Weise des Lernens und Umsetzens, gestaltet in der Zu- sammenarbeit von Weiterzubildendem und Ermächtigten, auch in der Arbeitswelt der jeweiligen Apotheke entfalten können. Idealerweise entwickelt der angehende Fachapothe- ker eine Herangehensweise an den Kompetenzerwerb, der das erweiterte Wissen mit einer konkreten Anbindung im Alltag zu einem Element der Versorgung werden lässt. Dieser immer

individuell ausgeprägte Ansatz aus Erweiterung des Kompe- tenzspektrums mit dem Fokus auf dem Patienten stiftet nicht nur Nutzen für den Weiterbildungsteilnehmer, sondern auf besagte Weise auch für die Apotheke und ist eine Errungen- schaft, die nach Abschluss der Weiterbildungszeit bleiben soll und nie aufhört zu wachsen und sich zu entwickeln. ImGegen- satz zur Stellung eines Filialleiters ist es für den angestellten Apotheker in der Praxis noch oft weniger selbstverständlich, dass vertiefte Kompetenz Raum zur Entfaltung bekommt. In der Leitung und Filialleitung hingegen sind persönliche und Managementkompetenz automatisch gefragt und die pharma- zeutische Praxis entsprechend zu leben und zu gestalten liegt nahe. Die Aufnahme einer Tätigkeit als Filialleiter bringt also die Auseinandersetzung mit den Verantwortlichkeiten und möglichen Verwirklichungsfeldern für die besagten Kompe- tenzen mit sich. Auch wenn wir mittlerweile auf zwölf Jah- re Filialleitung zurückblicken, ist dies eine herausfordernde Übung für das Gespräch zwischen Inhaber und Filialleiter. Mit der Arbeitsvorlage der AKWL „Stellenbeschreibung für Filial- leiter“, erarbeitet von den Qualitätszirkeln Filiale, steht hierfür eine systematische Hilfestellung zur Verfügung.

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INA RICHLING

Eine Patientin mit Juckreiz , Sicca -Syndrom und Osteoporose -Risiko Arzneimitteltherapiesicherheit bei Lebererkrankungen

Frau U. H. ist eine 64-jährige Patien- tin mit primärer biliärer Cholangitis (PBC) und Autoimmun-Hepatitis (AIH) seit 2010, Ausbildung einer Le- berzirrhose (Child-Pugh Stadium A/B) mit Zeichen einer portalen Hyperten- sion und Ausbildung von Oesopha- gusvarizen, sowie einem insulin- pflichtigen Diabetes. Zurzeit leidet sie unter einemMundsoor, starkem Juckreiz, trockenen Augen und tro- ckenemMund.

Ina Richling, Pharm.D. (UFL, USA) ist Filialleiterin der Kant-Apotheke in Iserlohn, Mitglied der Kommission Arz- neimitteltherapie-Management (AMTM) und Arzneimit- teltherapiesicherheit (AMTS) der Deutschen Gesellschaft für Innere Medizin (DGIM) und ist Herausgeberin des Bu- ches „Medikationsanalyse – Grundlagen und Fallbei- spiele“.

Ina Richling, PharmD.

Aktuelle Medikation

• Prednisolon 10 mg • Carvedilol 12,5 mg

1-0-0 1-0-1 1-1-1 1-0-1

anderer Gewebe enthalten ist. Ihre Kon- zentration wird meist nur zur Differenzi- aldiagnostik von Lebererkrankungen in- terpretiert. Das Verhältnis ASAT zu ALAT wird De-Ritis-Quotient genannt und wird zur Einschätzung des Schweregrades der Lebererkrankung herangezogen. Die zellulären Schäden für die Freisetzung der ASAT müssen im Vergleich zur ALAT gravierender sein. Ist der De-Ritis Quoti- ent >1 und die Glutamat-Dehydrogenase (GLDH) ebenfalls erhöht, weist dies auf eine schwere Leberschädigung (Nekrose) hin. Bei einem Wert >1 ohne GLDH Erhö- hung kann dies auch auf eine Erkrankung der Muskulatur hin deuten. Ein De-Ritis- Quotient >1mit erhöhtemMCV (mittleres korpuskuläres Volumen der Erythrozyten) und sehr hohen γ -GT Werten, wie auch eine Erhöhung des Carbohydrat-defizi- enten Transferrins (CDT) können auf eine Leberzirrhose aufgrund Alkoholabusus hinweisen. Die Gamma-Glutamyl-Transferase ( γ - GT) ist Leber- und Gallengang-spezifisch. Bei einem Gallenstau und somit bei einer Abflussstörung von Gallensekret kommt es zum Herauslösen membranständiger Enzyme, wie γ -GT und alkalische Phos- phatase AP, aus den Gallengängen. Die γ -GT wird zum Monitoring potenziell hepatotoxischer und cholestatischer

Wichtige Laborparameter für Screening, Diagnose und Verlaufskontrolle bei Lebererkrankungen Verschiedene Laborparameter können eine Aussage über den Zustand der Leber geben (Abb. 1). Die Interpretation erhöh- ter Laborparameter sollte nur im Kontext stattfinden. Idealerweise sind der Ver- lauf der Parameter und die Normwerte der jeweiligen Messmethode vorhanden. Sind Leberzellen geschädigt, ist die Kon- zentration bestimmter Enzyme im Blut erhöht. Häufig werden die Aspartat-Ami- notransferase (ASAT, synonym GOT) und die Alanin-Aminotransferase (ALAT, syn- onym GPT) bestimmt. Werden erhöhte ALAT Werte gemessen, weist dies auf eine Zerstörung der Zellmembranen von Leber- zellen hin, da sich die ALAT überwiegend im Zytoplasma von Leberzellen befindet. Stark erhöhte ALAT Werte lassen auf eine akute Virushepatitis oder einen toxischen Leberschaden schließen, bei chronischer Hepatitis, Cholestase, Leberschädigung durch Medikamente, Leberzirrhose aber auch bei anderen Gewebsschäden, wie z. B. bei einer Lungenembolie können die ALAT-Werte mäßig erhöht sein. Die ASAT wiederum befindet sich vorwiegend in den Mitochondrien und ist nicht sehr le- berspezifisch, da sie auch in einer Vielzahl

• Lactulose 5 ml

• UDCA 500 mg (Ursofalk®)

• Pantoprazol 40 mg 1-0-1 • Insulin glargin (Abasaglar®) 0-0-14 • Insulin lispro (Humalog®) nach BZ • Ibuprofen 600 mg nach Bedarf

Aktuelle Laborwerte

• Hämoglobin • Hämatokrit

11,3 g/dl (-)

35,5 % (-) 71,3 fl (-)

• MCV 1

• Bilirubin (gesamt) • Bilirubin (direkt)

1,9 mg/dl (+) 1,1 mg/dl (++)

• GOT 2 (ASAT) • GPT 3 (ALAT)

65 U/l (+) 48 U/l (+)

• GGT 4

236 U/l (++) 463 U/l(++)

• AP 5

• GLDH 6

6,2 U/l (+)

• CRP 7

10,3 mg/l (+) 147 mg/d (+)

• LDL 8 -Cholesterin

• INR 9 1,13 (+) 1 MCV: mittleres korpuskuläres Volumen 2 GOT: Glutamat-Oxalacetat-Transaminase 3 GPT: Glutamat-Pyruvat-Transaminase 4 GGT: Gamma-Glutamyl-Transferase 5 AP: Alkalische Phosphatase 6 GLDH: Glutamat-Dehydrogenase 7 CRP: C-reaktives Protein 8 LDL: Low Density Lipoprotein 9 INR: International Normalized Ratio

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AMTS BEI LEBERERKRANKUNGEN

ABBILDUNG 1: Über den Zustand der Leber geben verschiedene Laborparameter Auskunft.

Häm des Hämoglobins wird über die Zwi- schenstufe Biliverdin zu unkonjugiertem (synonym: indirekten) Bilirubin umge- wandelt und direkt an Albumin gebunden. Nach Aufnahme in der Leberzelle wird es durch Bindung an Glucuronsäure zu kon- jugiertem (synonymdirekten) Bilirubin. Im Labor wird die Konzentration des Gesamt- bilirubins und des direkten Bilirubins be- stimmt. Das indirekte Bilirubin ergibt sich rechnerisch aus der Differenz. Eine Gelbsucht (Ikterus) lässt auf er- höhte Bilirubinwerte schließen, die Ursa- che hierzu kann in prä-, intra- und posthe- patisch unterteilt werden. Eine gestörte Ausscheidungsfunktion der Leber zeigt sich z. B. in der Erhöhung des konjugierten Bilirubins. Kommt es zu einer verstärkten Hämolyse der Erythrozyten ist das unkon- jugierte, indirekte Bilirubin erhöht. In der Medikationsanalyse werden folgende Therapieziele für Frau U. H. festgelegt: Verbesserung von Juckreiz, Mundsoor, trockenen Augen und Schleimhäuten, Verminderung der Abgeschlagenheit und Müdigkeit, Senkung des Cholesterinspie- gels, Vorbeugung einer Osteoporose, so- wie die Progression der Leberzirrhose verhindern. Weiterhin wird eine Verbesse- rung der Cholerese angestrebt.

ASAT (GOT) ALAT (GPT)

Bilirubin

Albumin

Gerinnungsfaktoren

y-GT AP

AP-Aktivität sind ein starker Hinweis auf eine Leberfunktionsstörung. Bilirubin entsteht bei der Hämolyse der Erythrozyten aus Hämoglobin. Das

Arzneimitteltherapien und zur Differenti- aldiagnose und zum Verlauf von Leberer- krankungen herangezogen. Eine gleich- zeitige Erhöhung der γ -GT-Werte und

Laborparameter zur Bestimmung der Leberfunktion in den Leberzellen • ASAT/AST (GOT) Aspartat-Amino- transferase • ALAT/ALT (GPT) Alanin-Aminotrans- ferase An der Grenze zwischen Leberzelle und Gallengang

Stoffwechselprodukt • Bilirubin Syntheseleistung • Gerinnungsfaktoren (TPZ, INR) • Albumin Ammoniak • zur Abschätzung einer dekompen- sierten Leberzirrhose sowie der hepa- tischen Enzephalopathie

Assessment Pruritus

Juckreiz ist eine häufige Komplikation von Hepatopathien. Bei Patienten mit primär biliärer Cholangitis (PBC) ist Pruritus das vorherrschende Symptom und tritt bei etwa 80 Prozent aller Patienten während

• γ -Glutamyltransferase ( γ -GT) • alkalische Phosphatase (AP)

AUFGABEN DER LEBER • Bildung und Sekretion von Galle • Biliäre Ausscheidung zahlreicher Arzneistoffe • Aminosäure- Proteinstoffwechsel

· Phase I und Phase II Biotransformation von Arzneistoffen • Konjugation von Bilirubin • Harnstoffsynthese • Abbau von Ethanol • Abwehrfunktionen Phagozytoseaktivität durch von-Kupffer- Sternzellen • Speicherfunktionen · Speicherung von Lipiden, Vitaminen, • Mineralstoffen, Glykogen • Synthese von Hormonen, Insulinwachstumsfaktoren, Eryth- ropoietin, Thrombopoetin und Angiotensinogen • Regulation des Säure-Basen-Haushalts

· Synthese von Albumin, Gerinnungsfaktoren, Komple- mentfaktoren, Akute-Phase-Proteine und Apolipoprotei- nen • Kohlenhydratstoffwechsel · Gluconeogenese, Glykogenstoffwechsel • Fettstoffwechsel · Synthese von Cholesterol, Lipoproteinen, Phospholipiden • Biotransformation körpereigener und -fremder Stoffe

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